НОВОСТИ ПРОМЫШЛЕННОСТИ/Непрерывно улучшая качество
Постоянный процесс управления качеством – приоритет в работе производственной группы ЭНЕРАЛ. В этом обзоре рассказываем о принципах одной из эффективных стратегий развития производства – кайдзен и бережливом управлении (lean-management) на примерах их внедрения в практику российских компаний.
В нашей стране активную деятельность в направлении развития проектов бережливого производства ведёт Межрегиональное общественное движение Лин-форум. При поддержке Агентства стратегических инициатив Правительства РФ в этом году во второй раз состоится Российский Конгресс «Удвоение производства: от слов к делу». Он пройдёт в Москве в ноябре 2017 года. Также с 2010 года проводится конкурс лидеров производительности среди российских предприятий. Четвёртый год движение Лин-форум организует Конкурс бережливых проектов. Началом этому движению послужило освоение японской системы кайдзен, впервые перенесённой на российскую почву около 10 лет назад.
Принципы кайдзен
В переводе с японского языка система кайдзен (Kaizen) означает непрерывные изменения (kai) к лучшему (zen). Этот подход одновременно и философский, и практический. Применительно к бизнесу он затрагивает ментальность людей, ценности, образ жизни как постоянное совершенствование производства, управления, качества продукта, коммуникации с потребителями. Главная цель кайдзен – производство без потерь в технологических процессах.
В современной западной трактовке японский метод преобразован в «бережливое производство» или Производственную систему Лин.
Система включает в себя целый ряд направлений:
-
менеджмент,
-
повышение производительности,
-
улучшение качества продукции,
-
улучшение логистики,
-
сокращение запасов и трат,
-
организация труда,
-
упорядочивание процессов производства,
-
сплочение коллектива,
-
мотивация и повышение ответственности сотрудников и т.д.
В основе лежит идея о ежедневных шагах к совершенствованию, которые делает каждый – от главы компании до рядового сотрудника. В Японии метод кайдзен, зародившийся в компании Toyota, применяется более 70 лет. Пристальное внимание отводится подбору сотрудников, для которых подход кайдзен так же органичен, как другие культурные коды Японии. Известно, что до кризиса компания Toyota временные трудовые контракты заключала лишь с 30% из общего числа своих сотрудников, остальные 70% работников имеют пожизненные соглашения с корпорацией.
По мнению главного идеолога кайдзен Масааки Имаи, система непрерывных улучшений подходит абсолютно для любой компании, независимо от отрасли, и помогает обеспечить ей неуклонный рост. Однако внедрение кайдзен требует достаточно продолжительного времени, дисциплины и скоординированных усилий всех подразделений компании, чтобы результаты отчётливо проявились. Метод не предполагает больших капиталовложений и быстрых прорывов, как инновации. Но и не исключает их. Наиболее эффективным считается совмещение инноваций с ежедневной сосредоточенной работой над непрерывными улучшениями.
Каждое улучшение в работе компании может быть небольшим. Но их пошаговое регулярное внедрение на протяжении десятка лет в совокупности приводит к повышению производительности труда на 30-100%, снижению числа штата сотрудников на 20% и более, обеспечению лидерских позиций на рынке - одним словом, значительным стратегическим победам. Примерами подобных достижений стали такие мировые корпорации, как Toyota,Nissan, Honda, Komatsu, Canon и другие.
Российский опыт
Распространению системы непрерывных улучшений в компаниях России и стран СНГ способствовало объединение в 2006 году японских компанийSumitomo Corporation, Kansai Electric Power и казахстанского предприятия «НАК «Казатомпром». Постепенно кайдзен стал приживаться на российской почве, адаптируясь к местным условиям и перемешиваясь с другими методиками развития производственных систем.
Одними из первых элементы кайдзен и lean стали применять такие крупные компании, как Сбербанк (с 2008 года), «Росатом», «ТМС-Групп», «Группа ГАЗ», «КАМАЗ», ГК «Русские краски» и многие другие.
Привлекательность и эффективность концепции развития производственных систем в том, что их применение требует минимальных капиталовложений - в основном, на обучение сотрудников. Методики позволяют снижать затраты производства и потребности в инвестициях, улучшать качество продукции, сокращать сроки выполнения заказов.
По отзывам участников движения Лин-форум, потенциал системы непрерывных улучшений в российской экономике только начинает осознаваться. Но первые опыты её применения дают основание говорить о том, что данный подход может стать ключевым фактором прироста экономики и глобальной конкурентоспособности промышленности России.
Пример первый: «Газпром-логистика»
В июньском выпуске корпоративного журнала «Сибирская нефть» один из материалов посвящён достижениям подразделения логистики компании «Газпром-нефть». Это звено корпорации первым внедрило систему непрерывных улучшений в логистике, переработке и сбыте.
Как сообщает издание, в направлении повышения эффективности и оптимизации затрат работа над улучшениями здесь ведётся с 2010 года. Изучение мирового опыта привело специалистов к выводу о том, что производственная культура должна основываться на вовлечении каждого сотрудника в процесс непрерывного совершенствования производства. В качестве пилотного проекта по внедрению системы непрерывных улучшений был выбран Омский центр отгрузки нефтепродуктов.
Начали работу с информирования сотрудников о принципах и инструментах системы. В конце 2016 года было проведено исследование социально-психологического климата в коллективе компании, которое выявило троекратный рост информированности сотрудников о жизни предприятия.
Была внедрена система выдвижения предложений по улучшениям, что позволило организовать вовлечение сотрудников в проект. Сама система подачи предложений тоже подверглась оптимизации, что привело к тому, что 45% работников филиала хотя бы один раз проявили инициативу и предложили какое-либо улучшение. За 2016 год количество таких заявок по сравнению с предыдущим годом выросло в 14 раз.
Одной из неотъемлемых составляющих кайдзен считается поддержка и личный пример руководства предприятия. В Омском филиале каждый из менеджеров начал регулярно посещать производственные объекты, чтобы быть в курсе реализации системы улучшений на практике. В месяц число контактов руководителей с сотрудниками на рабочих местах выросло до 50.
Система мотивации сотрудников основана на материальном вознаграждении: те, кто успешно применяют нововведения, получают премию. Однако и сами методики становятся мотивационными стимулами. Например, такой инструмент менеджмента, как «Картирование потока создания ценности». С его помощью в компании удалось устранить потери и увеличить производительность отгрузки продукции на 30%.
Экономии рабочего времени удалось достичь благодаря внедрению инструмента С5 – стандартов порядка на рабочем месте. В целом в подразделении логистики было внедрено около 10 инструментов системы непрерывных улучшений. Промежуточные итоги работы в конце 2016 года выявили, что вовлечённость сотрудников компании в систему непрерывных улучшений увеличилась на 40%. А главным выводом для руководства компании стало то, что внедрение процессов оптимизации возможно в любом масштабе и на всех уровнях производства.
Пример второй: ПАО «Силовые машины»
В конце 2016 года в отделе проектирования турбогенераторов ПАО «Силовые машины» появились кайдзен-команды. Уже за четыре месяца восемь групп с помощью инструментов системы улучшений производства значительно снизили издержки предприятия. В работе инициативных команд в настоящее время задействовано 60% сотрудников компании. Лидеров команд готовили и обучали специалисты Центра развития бизнес-систем «Силовых машин». Среди инструментов, которые используют кайдзен-команды, такие методы, как диаграмма Исикавы, принцип Парето, функциональный стоимостный анализ, Design-to-cost и другие.
Выявление первопричин несоответствий в инжиниринге позволило предприятию сэкономить 6 млн. рублей. В текущем году экономия в результате внедрения улучшений производственных процессов может составить 40 миллионов рублей. Очередная задача, которую ставит руководство компании перед кайдзен-командами, - снижение затрат на 5% на разработку каждого турбогенератора. Достичь этой цели, по мнению специалистов, можно с помощью анализа данных карт информации по каждой отдельной модели турбогенератора.
Пример третий: «Гражданские самолёты Сухого»
В филиале компании «Гражданские самолёты Сухого» (подразделение ПАО «Объединённая авиастроительная корпорация») в городе Комсомольск-на-Амуре внедрение системы кайдзен изменило подход к использованию служебного автотранспорта. В 2016 году в качестве поощрения сотрудников личный автомобиль выделили для автора лучших идей по улучшению в области производства. Таким образом руководство компании решило повысить престиж участия сотрудников в процессах повышения эффективности сборки и проведения испытаний гражданских самолётов SSJ100. Эта идея – не единственный инструмент вовлечения персонала в систему непрерывных улучшений. Только за 2015 год, по данным корпоративного издания «Горизонты», в филиале было собрано около 1000 инициатив по изменениям процессов производства. Внедрено 89% предложений. Большинство улучшений направлено на сокращение потерь: перепроизводство, трату времени на ожидание, выявление брака, лишние перемещения, транспортировку и так далее. В процессе непрерывных изменений производства участвуют около 80% инженерно-технических сотрудников филиала. И на этих показателях корпорация не останавливается.
Источники:
http://4profit.ru/publ/6-1-0-51
http://www.gazprom-neft.ru/press-center/sibneft-online/
Пресс-центр ЗАО "ЭНЕРАЛ".